埃隆·马斯克传 正文 36 制造业 特斯拉，2010—2013年

    36制造业

    特斯拉，2010—2013年

    2010年6月，同格里芬、妲露拉和泽维尔共同敲响纳斯达克的开市钟（上）；同马克斯·布朗利在特斯拉弗里蒙特工厂（下）

    弗里蒙特

    从20世纪80年代开始，主流舆论将全球化捧上神坛，首席执行官和投资人为了削减成本，不遗余力地推动美国公司纷纷关闭国内工厂，将制造业转移到海外的离岸工厂。这一趋势在21世纪初愈演愈烈，而当时特斯拉正处于起步阶段。2000—2010年，美国失去了1/3的制造业工作岗位。通过把工厂搬到国外，美国公司节省了劳动力成本，但他们丧失了对于如何优化、打磨产品的真实体验感。

    马斯克逆潮流而动，主要是因为他希望把对制造过程的控制权紧紧地攥在自己的手里。他认为，设计一个造车的工厂就是打造“制造机器的机器”，这件事与设计车辆本身一样重要。特斯拉的“设计—工程—制造”反馈循环让它的竞争优势凸显出来，因为这里每天都在开展创新活动。

    甲骨文创始人拉里·埃里森只加入了苹果和特斯拉两家公司的董事会，他与乔布斯和马斯克是亲密的朋友。他说这两个人都有强迫症，但是是好的那种。埃里森说：“强迫症是他们成功的原因之一，因为他们执着于解决一个问题，不达目的不罢休。”马斯克与乔布斯的不同之处在于，他的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。“史蒂夫只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的。”埃里森说，“而埃隆承担起了制造、供应链和巨型工厂等各个方面。”乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。相比之下，马斯克泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多，他说：“与设计一家工厂所需的脑力劳动相比，设计车的脑力劳动不值一提。”

    马斯克设计工厂的方法论是在2010年5月形成的，当时丰田正要出售一家工厂，该厂位于加州弗里蒙特，在硅谷的边缘地带，距离特斯拉的帕洛阿尔托工程总部有半小时的车程，丰田曾与通用汽车共用该厂。马斯克邀请丰田汽车公司总裁丰田章男来到他在洛杉矶的家里，还开着Roadster跑车带他参观了一番。他以4200万美元的价格买下了这座一度价值10亿美元却已经停产的工厂。此外，丰田还同意向特斯拉投资5000万美元。

    在重新设计这座工厂时，马斯克将工程师的隔断式工位放在了装配线的角落里，所以每当他们做出来的某个设计元素拖延了生产进度，他们就会看到闪烁的灯光，听到工人的抱怨声。马斯克经常召集工程师同他一起在生产线上走来走去。他自己的开放式办公桌就放在装配线中间，四周没有墙壁，桌子下面有一个枕头，他想过夜时就可以用上。

    特斯拉买下工厂后的一个月，公司上市了，这是自1956年福特公司上市以后第一家美国汽车制造商完成首次公开募股。他带着妲露拉和他的两个儿子在时代广场的纳斯达克证券交易所敲响了开市钟。上市首日收盘，大盘下跌，但特斯拉股价上涨超过40%，为公司融到了2.66亿美元。当天晚上，马斯克飞往美国西部的弗里蒙特工厂，在那里他言简意赅地说了一番祝酒词。他说：“再见吧石油。”2008年年底，特斯拉已经濒临破产倒闭，而此时，仅仅过去18个月，它已经成了美国最受人追捧的新锐公司。

    生产质量

    2012年6月，第一批ModelS从弗里蒙特装配线上正式下线，包括加州州长杰里·布朗在内的数百人出席了庆祝活动。许多工人挥舞着美国国旗，有些人流下了激动的泪水。这曾是一家破产的工厂，解雇了所有的工人，而如今拥有2000名员工，他们正引领着电动车的未来。

    几天后，马斯克拿到了属于自己的ModelS，却高兴不起来。更确切地说，他认为车子很糟糕。他请冯·霍兹豪森来到他家，二人花了两个小时仔细检查了这辆车。“天哪，我们最好也就只能做成这样吗？”马斯克问道，“面板缝隙处理得很糟糕，油漆质量也很糟糕。为什么我们的生产质量比不上奔驰和宝马？”

    马斯克发火，有人就得“中枪”了，他接连解雇了三位生产质量主管。那年8月的一天，在马斯克的私人飞机上，冯·霍兹豪森问他，自己能帮他做点儿什么。冯·霍兹豪森说这话之前应该多考虑一下。马斯克请他搬到弗里蒙特待一年，担任生产质量主管。

    冯·霍兹豪森和陪同他到弗里蒙特的副手戴夫·莫里斯有时会在工厂的装配线上忙活到凌晨2点，对设计师来说，这个经历还挺特别的。冯·霍兹豪森说：“从此我就明白了，我在画板上挥洒的创意是怎么影响到装配线、影响到生产这一端的。”马斯克每周有两三个晚上跟他们一起，他喜欢寻根究底：生产线上出的纰漏到底应该归咎于设计中的什么问题？

    马斯克最喜欢的一个词或者说概念就是“硬核”。他在创办Zip2时用“硬核”来描述他想要营造的职场文化。近30年后，他在重塑推特温和、人性化的文化时也会提到这个词。随着ModelS生产线的产能爬坡，他在写给员工的一封电子邮件中非常具有代表性地阐明了他的宗旨，邮件标题就是“超级硬核”，正文写道：“请大家做好准备，迎接超高的工作强度，这种强度，你们大多数人此前从未承受过。心理素质不够强大的人是没法颠覆一个行业的。”

    到底是不是真硬核，2012年年底就见了分晓。《汽车趋势》杂志评选出了年度最佳汽车，文章标题写道：“特斯拉ModelS，令人震惊的冠军之作：它证明了美国仍然可以制造出（伟大的）东西。”该杂志丝毫不吝溢美之词，连马斯克自己都有点儿受宠若惊。“ModelS开起来就像一辆跑车，动如脱兔，反应迅捷，却又像劳斯莱斯一样，操纵起来流畅自如，大容量储物空间可以装下的东西几乎和雪佛兰探界者一样多，还比丰田普锐斯更高效。哦对了，它还能像超级名模在巴黎的T台上走秀一样，在豪华酒店的代客泊车处出尽风头。”文章最后提到了“ModelS代表一个惊人的拐点”——这是该奖项有史以来首次颁给一款电动车。

    特斯拉内华达超级工厂

    马斯克在2013年提出了一个大胆的想法：在美国建造一个巨大的电池工厂，其产量比世界上其他电池工厂的总和还要大。“这是一个古怪的想法，”特斯拉的联合创始人、电池专家JB.施特劳贝尔这样说道，“就像科幻小说里的情节一样疯狂。”

    对马斯克来说，这个问题涉及第一性原理。ModelS使用的电池约占全球电池总量的10%。特斯拉正在计划中的新车型——名为ModelX的SUV和面向大众市场的轿车Model3——会导致特斯拉的电池需求增至此前的10倍。“一开始这个问题就是块绊脚石，”施特劳贝尔说，“后来就成了一个非常有趣的问题，乍一想不切实际，仔细经过一番头脑风暴才发现：‘哇，这个产业化的机会很特别啊！’”

    施特劳贝尔回忆说，当时有一个问题：“我们不知道怎么打造一座电池工厂。”

    因此，马斯克和施特劳贝尔决定与电池供应商松下公司建立合作关系，共同建立一座工厂，由松下生产电池单元，然后由特斯拉将其组装成电池包。打造这座占地1000万平方英尺的工厂将耗资50亿美元，松下需要出资20亿美元。但松下高层对此犹豫不决，他们从未有过类似的合作关系，而且（可以理解的是）他们觉得马斯克并不是一个容易相处的合作方。

    为了促成合作，马斯克和施特劳贝尔想出了一个“忽悠”对方的招数。在内华达州里诺附近的一个地方，他们弄得灯火通明，让推土机开始工作，为施工做准备。随后施特劳贝尔邀请松下的伙伴们和他一起在一处观景台上观看施工过程。这样做释放的信息很明确：特斯拉正在推进工厂的建设，松下是想加入呢，还是想被甩在后面？

    这一招奏效了，松下年轻的新任社长津贺一宏邀请马斯克和施特劳贝尔到访日本。施特劳贝尔说：“这次双方得亮底牌了，我们必须让他做出正式承诺：双方将一起打造这座听上去不可思议的超级工厂。”

    晚宴在一家传统的日本餐厅举行，宴会规格正式，用的是日式矮桌，上的是日本料理。施特劳贝尔很担心马斯克的表现，他说：“埃隆平时开会时可能剑拔弩张，言行举止不可预测，但我也见过他的另一面，当他意识到场合很重要时，他会突然变成一个言简义丰、魅力十足、情商极高的商界领袖。”在同松下高层会面的晚宴中，这个迷人的马斯克又登场了，他勾勒出一幅宏伟的蓝图，宣称将推动全球交通领域向电动车转型，还阐述了为什么两家公司应该携手共创这番事业。“我感到有点儿震惊，对他刮目相看。天哪，他平时真不是这副样子啊！”施特劳贝尔说，“他平时说话东拉西扯的，你也不知道他接下来要说什么、要干什么。结果突然间，他讲得绘声绘色、头头是道。”

    在晚宴上，津贺一宏同意在超级工厂项目中出资40%，成为特斯拉的合作伙伴。有人问津贺一宏松下为什么决定合作，他回答说：“我们太保守了，松下是一家有着95年历史的公司，必须做出一些改变了。我们必须像埃隆那样去思考一些问题。”